あるがままの自分を取り戻す

「月刊人事マネジメント」　2004年5月号　
会社変革の仕掛け人・中尾英司氏インタビュー記事

●インタビュアー　吉田典生（以下吉田氏の記事の転載です）------------

「あきらめの壁をぶち破った人々」。
　組織の改革に苦闘するミドルや改革を考えている経営者の間で、大きな共感を集めている本だ。
　今回ご登場いただくのは、その著者である中尾英司氏。
　小説仕立ての本書は、実際に中尾さんが挑んだ「チェンジマネジメント」をベースにしている。
「個と個を結び、組織としての成果を上げるコラボレーションの重要性」を説く中尾さんに、体験に根ざした「会社の変え方」「人事の変わり方」を語ってもらった。

【「月刊人事マネジメント」2004年5月号インタビュー】

「私が指摘するような問題点に気づいている人は、人事部門よりむしろ工場長や営業所長など現場のトップに多いです。講演でも質疑応答に火がつくと、司会者が止めるまで終わらないことがあります。こういう方々は管理職の『聴く力』を養う教育を望んでいると思います」

　それは人材育成の在り方自体への異議申立て――をしていることを意味する。
「このままでは、社員のニーズと企業内教育のミスマッチがますます顕在化してくる」と中尾さんは言う。

【「月刊人事マネジメント」2004年5月号インタビュー】

組織の整合性を取り戻しても、まだ問題は残る。
目標管理制度の骨抜きの問題だ。

「ポリシーに従って経営層から指示が下りてくる。
　市場の生の声をつかんでいる現場は、その意図を理解することができる。
　ところが面倒なことをしたくない中間層が、指示を骨抜きにしてしまうのです。
　こうした中抜きによって、本当に取り組むべき問題への対処ができなくなることが多い。
　そういう実態に気づいている社員は、いくら改革だ、成果主義だと言われても、やる気が出ません。
　制度として上から押しつけるような目標管理も、まったく機能しないことになる」

【「月刊人事マネジメント」2004年5月号インタビュー】

「高度成長期は、供給者が持つ製品やサービスを市場に押しつけるプロダクトアウト方式でした。やり方も決まっていたので、個人に能力アップを押しつけるプッシュ型の教育で対応できました。
　しかし今は、市場の中に入って何が求められているのかを、探り出さなければ答えが見えてこない時代です。しかし対象とする相手が、なかなか本音を言ってくれない“引きこもり社会”でもある。だからこそマーケットインの発想で、引きこもり社会の人々や社員の気持を引き出す“プル型のマネジメント”が必要だと考えています」

【「月刊人事マネジメント」2004年5月号インタビュー】

これからの人事への提言として、まず採用について中尾さんは次のように話す。

「いかに異質な人材を集めるかを考えるべきでしょう。
　まだ学閥や学歴主義がはびこっているのが気になります。
　特に理系の場合は教授とのつながりなど、過去のしがらみも大きいですから。

　しかし同質な人材が集まった中では、なかなか新しいものは生まれてきません。
　大きな変革が起きるときには、遺伝子変異がきっかけになります。
　そのために、まず紹介派遣などを通じて様子を見る手もあります。

2004年9月2日、3日　タワーホール船堀（江戸川区総合区民ホール）でPMシンポ2004（主催：JPMF及びENAA）が開催されました。そのとき、ＪＰＭＦ書評執筆者の金子雄二氏が、私の講演を聴いてくださいました。当時、オンラインジャーナルに特別寄稿された「受講記」を掲載いたします。




●9月3日（金）14：00～16：30　（定員84名満員御礼）
●講演副題　「ＩＴを用いたＢＰＲ　その成功の秘訣」

日本プロジェクトマネジメントフォーラム（現在は、日本プロジェクトマネジメント協会）のオンラインジャーナルに掲載された渡辺編集長（2004.12時点）とのオンラインディスカッションを掲載させていただきます。

１、あいまいな変化に対応するためのP2M
２、組織活性化力の６視点
３、「あきらめの壁をぶち破った人々」に見るプロファイリングマネジメント
４、P2Mのケーススタディとなる「あきらめの壁をぶち破った人々」

【意識改革をプロセス化できるのか？】-渡辺編集長からの問い

■２、組織活性化力の６視点

P2Mは価値を創出するためのPMです。
企業は今「失われた10年」を取り戻すために価値創出を経営力の重点要素として考えるようになりました。プロファイリングマネジメントの実践的アプローチとして、価値創造を求める経営力を8つの軸で表現する試みをしています。

【意識改革をプロセス化できるのか？】-中尾回答1

■３、「あきらめの壁をぶち破った人々」に見るプロファイリングマネジメント

P2Mを私なりに解釈しますと、効率をアップするための一部のビジネスプロセスの改革のようなプロジェクトではなく、自社のミッションを実行に移すためにどのような仕組(あるべき姿)が良いのかを見据えた、組織構造の変革を目指すプログラム(複数のプロジェクトを束ねたもの)と考えます。
さて、この観点から『あきらめの壁をぶち破った人々』を見てみます。

【意識改革をプロセス化できるのか？】-中尾回答2

■４、P2Mのケーススタディとなる「あきらめの壁をぶち破った人々」

そして、『FTPプロジェクト』を遂行する過程(プロセス)そのものが、取りも直さず意識改革の過程となります。この議論と試行錯誤の過程において、「ありのままの姿」と「あるべき姿」のギャップを認識し、メンバーにも徐々にあるべき姿が「可視化」されてきます。