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2."処遇のための組織"を改めなければ成果主義は失敗する

2004/05/02(Sun) Category : 会社・改革
【「月刊人事マネジメント」2004年5月号インタビュー】

「私が指摘するような問題点に気づいている人は、人事部門よりむしろ工場長や営業所長など現場のトップに多いです。講演でも質疑応答に火がつくと、司会者が止めるまで終わらないことがあります。こういう方々は管理職の『聴く力』を養う教育を望んでいると思います」

 それは人材育成の在り方自体への異議申立て――をしていることを意味する。
「このままでは、社員のニーズと企業内教育のミスマッチがますます顕在化してくる」と中尾さんは言う。

「成果主義の名のもとに、相変わらず多くの企業は2:6:2の法則にしたがって、能力の高いトップ20%に組織を引っ張ってもらおうとしている。これは工業社会型、軍隊志向の考え方です。それで成果が出なければ、期待していた個人の問題にする。

 しかし成果が上がらない本当の理由は、個人の力が足りないことではありません。
 多くの企業組織が実行できていないのは、本来は優秀な個人と個人を結びつけることです。結びつけられないから個人の力を活かすことができず、逆に腐らせてしまうことになります」

 根本的な視点がずれたままで、いくら成果主義を唱えても成果は出ない。
 これでは減俸主義、罰則主義などと影で囁く者が続出して、やる気を下げる結果に終わるのも仕方がないだろう。
 実際、そういう病んだ組織が五万とあるのが現実だ。


「成果主義を本当に実現させるには、ジョブディスクリプション(job description)を明らかにすることが第一です。
 つまり企業としてのポリシー、在り方をはっきりさせ、それに基づいた機能分担にしたがって、組織が動くようにすることです。

 ところが実態はというと、処遇のためのポストを作り、別々の組織に同じ機能が重なっていたりします。肝心のジョブディスクリプションが不明確なまま組織をいじっているため、組織としての整合性が取れなくなり、部分最適に目が行き足の引っ張り合いが起きてしまいます」

 既に耳の痛い読者もいるかもしれない。
 中尾さんの言葉は、まさにその現場にいた人だからこそ重みがある。
 傍観者として理論化しただけのコンサルタントではない。

 処遇のための組織と化した会社というチームを、いかにポリシーという原点に立ち戻って再生するか。
 そこに目を向けなければ、成果主義は組織と個を蝕む退化主義にさえなりかねない。
 中尾さんの話を聞きながら、そんな気さえしてきた。


<続く>


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