組織活性化力の６視点
2004/12/02（Thu） Category : 会社・改革
【意識改革をプロセス化できるのか？】-渡辺編集長からの問い
■２、組織活性化力の６視点
P2Mは価値を創出するためのPMです。
企業は今「失われた10年」を取り戻すために価値創出を経営力の重点要素として考えるようになりました。プロファイリングマネジメントの実践的アプローチとして、価値創造を求める経営力を8つの軸で表現する試みをしています。
その一つに組織活性化力というのをおきました。
組織活性化力とはBSC(バランス・スコア・カード)でいうプロセスの改善です。ここではビジネスプロセスを6つの視点で捉えました。
① モノの流れのプロセス改善
② 金の流れのプロセス改善
③ 情報の流れのプロセス改善
④ ナレッジの流れのプロセス化への努力
⑤ マネジメント(意思決定)の流れのプロセス化への努力
⑥ コミュニティーの意識改革のプロセス化への努力
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これらのビジネスプロセスの改善は組織に存在する種々の壁の撤去作業を意味し、結果的に企業の組織の活性化になります。
①モノの流れはSCMで現在どんどん進められています。
②は現在キャッシュフローが主流となり、考えが変わってきました。
③は日常業務のIT化から始まり、今はERPが主流となっています。
④ナレッジの流れのプロセス化は設計作業のコンピュータで処理できるところはしていますが、ほとんどの作業は頭脳の中で行われ、暗黙知の世界として取り残されています。
⑤マネジメントに関してですが、マネジメントは企画・計画・実行・検証・是正措置というプロセスの中で意思決定が行われています。したがって意思決定は正しいプロセスを通って行われる必要があります。
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しかし、日常の業務はこれらのプロセスを経なくとも経験者であれば容易に決断できますから、習慣的に意思決定にプロセスが必要であるという概念が失われています。
ところが未知の新しい問題、困難な問題を取扱う時は正しいステップを踏まないと意思決定できません。しかし、未知の問題に対しても、日本では依然として経験と勘と稟議で対処しています。この結果多くのよい意見や提案が消滅しているのが現状です。ひどいのになりますと90%進んだところで何の根拠もなく前例がないとか、臆病風で上司の権限と称してストップされます。
これは意思決定のプロセスが企業に存在しないからです。
プロセスが存在しないところは前例か、同業他社がおこなっていることが判断基準となります。この程度のことなら誰が経営者になっても任期をまっとうできます。しかし現代はそんな時代ではないわけです。
幸いなことにプロジェクトマネジメントに関してはPMBOKでPM業務のプロセス化がなされています。このお陰で経験の少ない人もPMを実施できるようになりました。
P2Mでは戦略的複雑な問題を手順に従って問題解決しようとプロセス化を提案しています。
アメリカンカップの技術チームプロジェクトマネジャーをされた東大の宮田教授は著書「理系の経営学」の中で、不確実性の高い問題はシミュレーション技術を活用しながら経営の意思決定を行う「意思決定のプロセス化」を提案しています。
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さて、意思決定のプロセスまではどうやらプロセス化に成功し始めていますが、最も困難で組織活性化に役立つ⑥コミュニティ(企業内)の意識改革はどのようにプロセス化したらよいかというのが、私の質問で、助けていただきたいテーマ点です。
社会で優秀企業と称される企業を調べますと意思改革に成功しています。
しかし本に書いてあるのはどちらかというと感情論、精神論的なものが多い気がします。私が意識改革をプロセスとしたのは精神論ではなく、伝達するには必ず人の心に染みとおるプロセスがあると感じるからです。
「あきらめの壁をぶち破った」のは単なる精神論ではなく、いろいろな手段を工夫しながら一つ一つ壁を突き破って行ったと感じました。
このステップがプロセスです。
しかし意識改革が困難なのは、①モノの流れのプロセス化から、⑤意思決定のプロセス化までがある程度整備されていないと信頼感が生まれませんから、①から⑤まである程度整備されることが最低必要条件でなかろうか思います。トヨタ方式の素晴しさは①から⑤まで整備された上に最後の⑥の徹底化にあります。最近読んでいるNECﾌィールディングという会社も顧客満足度を社是とし、その徹底化のプロセスを持っています。
前置きが長くなりましたが、中尾様の実行された意識改革ではプロセス化というものが存在するか、あるとすればプロセス化に対する中尾様のご意見、手法等に関する知見をお教え頂ければ幸甚です。
■２、組織活性化力の６視点
P2Mは価値を創出するためのPMです。
企業は今「失われた10年」を取り戻すために価値創出を経営力の重点要素として考えるようになりました。プロファイリングマネジメントの実践的アプローチとして、価値創造を求める経営力を8つの軸で表現する試みをしています。
その一つに組織活性化力というのをおきました。
組織活性化力とはBSC(バランス・スコア・カード)でいうプロセスの改善です。ここではビジネスプロセスを6つの視点で捉えました。
① モノの流れのプロセス改善
② 金の流れのプロセス改善
③ 情報の流れのプロセス改善
④ ナレッジの流れのプロセス化への努力
⑤ マネジメント(意思決定)の流れのプロセス化への努力
⑥ コミュニティーの意識改革のプロセス化への努力
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これらのビジネスプロセスの改善は組織に存在する種々の壁の撤去作業を意味し、結果的に企業の組織の活性化になります。
①モノの流れはSCMで現在どんどん進められています。
②は現在キャッシュフローが主流となり、考えが変わってきました。
③は日常業務のIT化から始まり、今はERPが主流となっています。
④ナレッジの流れのプロセス化は設計作業のコンピュータで処理できるところはしていますが、ほとんどの作業は頭脳の中で行われ、暗黙知の世界として取り残されています。
⑤マネジメントに関してですが、マネジメントは企画・計画・実行・検証・是正措置というプロセスの中で意思決定が行われています。したがって意思決定は正しいプロセスを通って行われる必要があります。
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しかし、日常の業務はこれらのプロセスを経なくとも経験者であれば容易に決断できますから、習慣的に意思決定にプロセスが必要であるという概念が失われています。
ところが未知の新しい問題、困難な問題を取扱う時は正しいステップを踏まないと意思決定できません。しかし、未知の問題に対しても、日本では依然として経験と勘と稟議で対処しています。この結果多くのよい意見や提案が消滅しているのが現状です。ひどいのになりますと90%進んだところで何の根拠もなく前例がないとか、臆病風で上司の権限と称してストップされます。
これは意思決定のプロセスが企業に存在しないからです。
プロセスが存在しないところは前例か、同業他社がおこなっていることが判断基準となります。この程度のことなら誰が経営者になっても任期をまっとうできます。しかし現代はそんな時代ではないわけです。
幸いなことにプロジェクトマネジメントに関してはPMBOKでPM業務のプロセス化がなされています。このお陰で経験の少ない人もPMを実施できるようになりました。
P2Mでは戦略的複雑な問題を手順に従って問題解決しようとプロセス化を提案しています。
アメリカンカップの技術チームプロジェクトマネジャーをされた東大の宮田教授は著書「理系の経営学」の中で、不確実性の高い問題はシミュレーション技術を活用しながら経営の意思決定を行う「意思決定のプロセス化」を提案しています。
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さて、意思決定のプロセスまではどうやらプロセス化に成功し始めていますが、最も困難で組織活性化に役立つ⑥コミュニティ(企業内)の意識改革はどのようにプロセス化したらよいかというのが、私の質問で、助けていただきたいテーマ点です。
社会で優秀企業と称される企業を調べますと意思改革に成功しています。
しかし本に書いてあるのはどちらかというと感情論、精神論的なものが多い気がします。私が意識改革をプロセスとしたのは精神論ではなく、伝達するには必ず人の心に染みとおるプロセスがあると感じるからです。
「あきらめの壁をぶち破った」のは単なる精神論ではなく、いろいろな手段を工夫しながら一つ一つ壁を突き破って行ったと感じました。
このステップがプロセスです。
しかし意識改革が困難なのは、①モノの流れのプロセス化から、⑤意思決定のプロセス化までがある程度整備されていないと信頼感が生まれませんから、①から⑤まである程度整備されることが最低必要条件でなかろうか思います。トヨタ方式の素晴しさは①から⑤まで整備された上に最後の⑥の徹底化にあります。最近読んでいるNECﾌィールディングという会社も顧客満足度を社是とし、その徹底化のプロセスを持っています。
前置きが長くなりましたが、中尾様の実行された意識改革ではプロセス化というものが存在するか、あるとすればプロセス化に対する中尾様のご意見、手法等に関する知見をお教え頂ければ幸甚です。
